OKR法在团队管理中的应用案例
设计团队的工作属于创意型工作，他们需要空间思考和创新。传统的KPI绩效管理模式往往限制了他们的发挥，导致很多人不能真正发挥自己的水平。近几年大火的OKR目标管理模式，开放包容，敏捷自主，似乎更能贴合对设计团队的管理。
一、制定OKR在制定OKR之前，首先要明确企业的战略目标是什么，需要做什么工作来支撑企业目标的实现。团队的每一个成员都要带着这个问题去思考。圆桌会上，通过三两结对(若干小组)再一次爆发思想的火花，然后小组聚合发表看法，最后通过解释、争辩、投票决定最终的OKR。公示后每个成员可以根据团队的OKR制定自己的OKR。制定OKR时，要与上级的OKR对齐，聚焦团队的主要目标。
二、执行OKR在执行OKR时，对过程进行有效的管理非常重要。设计团队成员之间要进行有效的沟通和双向的反馈。推进会时，要明确这些内容：我的OKR完成的怎么样了？本周的工作是否偏离目标？源目标的推进会还可以在线上召开。
三、绩效考核设计团队的工作是专业+创意+灵感的有机结合，如果他们的价值贡献不能被认可，工作不能被公平客观的评价，必然会让他们创作的积极性大打折扣，对团队工作的完成和企业的整体发展是非常不利的。因此，源目标提倡对这类知识型人才进行张弛有度的管理，采用“OKR与绩效弱挂钩的”模式。在绩效考核时，分为OKR完成部分和评价部分。二者在绩效考核中所占的比重是灵活多变的，根据每个部门的工作性质灵活设定。
OKR为整个组织的每个团队创造了杠杆作用，包括工程团队。团队级和部门级的目标帮助工程师们一起工作并保持在正轨上，而个人目标则是激励，鼓励团队成员获得比他们之前想象的更大的成果。
一、制定工程OKR目标应该是一般性的，在撰写OKR的“目标“元素时，你要传达一个总体的想法，类似于“任务陈述”你想做什么？你的团队需要完成什么？在这一点上，没有必要包括太多具体的内容。尽量避免使用“和”、“或”等字眼，使你的目标简单。关键成果应始终是可衡量的...和雄心勃勃的。这意味着关键结果应该是量化的和可衡量的。这一来,就不会有关于关键成果是否已经实现的争论,而且你的团队将能够使用百分比系统轻松地跟踪他们的进展。
二、执行工程OKR一个全公司的OKR将每个人拉到同一个方向，成为你的团队的北极星。它们短小精悍，但像一首好的俳句一样充满了意义。同样,这比听起来更难,即使是Google这样的团队第一次尝试起草全公司的OKRs,也并不见的完美。
三、绩效考核公司范围内的目标和关键结果有助于调整团队，确保所有成员都朝着相同的目标努力，它们使整个组织清楚地了解公司目前最重要的优先事项是什么。即使是那些高层人士也不能幸免于错位,麻省理工学院斯隆管理学院和伦敦商学院在2015年进行的一项调查显示,在11000名高级管理人员和经理中,只有三分之一的人能够列出他们公司的三大优先事项,这是一个巨大的问题。随着时间的推移,一个公司可能被拉扯到太多独立的方向,因为各部门和员工在没有明确设定优先事项的情况下做出决定。
